La classe del capitano
- Sam Walker, giornalista specializzato in eventi sportivi analizza 26 mila squadre per capire quali sono le compagini più forti in ogni sport
- L’analisi sfocia in una sorpresa, le squadre che superano il rigoroso filtro di Walker hanno una sola caratteristica in comune, il capitano
- I capitani di queste squadre hanno 7 caratteristiche precise che fa di loro dei leader che col loro lavoro permettono ai compagni di squadra di funzionare al meglio
Trascrizione del podcast
Cosa distingue una squadra vincente da tutte le altre? Una squadra che domina in modo sistematico per diversi anni.
Sam Walker, giornalista americano, fondatore della sezione sportiva del Wall Street Journal, decide di rispondere a questa domanda con i dati. Per capire cosa separa il grano dal loglio costruisce un sistema di classificazione rigoroso. Prende spunto dal modello ELO — quello usato negli scacchi, dove non conta solo se vinci ma contro chi vinci e con quale margine — e lo applica agli sport di squadra. Analizza oltre 26.000 squadre in 37 sport diversi, squadre di tutto il mondo, dalla fine dell’Ottocento a oggi.
Ci mette dieci anni.
Sommario
Il rigoroso filtro di Sam walker
Per passare i suoi filtri una squadra doveva dominare il proprio sport per un periodo prolungato, farlo in modo misurabile contro avversari di alto livello, e mantenere quel dominio con una continuità che escludesse la fortuna. Vincere in modo da far saltare le statistiche.
Su 26.000 squadre, solo 16 passano tutti i filtri. Squadre che Walker chiama Tier One —gruppo uno, come all’imbarco dell’aereo, i primi a salire, queste sono squadre il cui dominio non ha precedenti nella storia del loro sport.
A quel punto Walker fa quello che tutti noi ci aspettiamo, vuole estrapolare una formula del successo, si aspetta di trovare decine di fattori comuni. Talento. Budget. Allenatori. Tattiche. Invece trova solo un fattore ricorrente. La variabile che è presente in ognuna di queste squadre è una sola, il suo capitano. Il suo Leader. Che ha delle caratteristiche molto precise.
Il capitano, l’elemento chiave che spiega tutto
Benvenuto a Libri per il successo, crescita personale da strada. Episodio 111. Dedicato al libro si Sam Walker intitolato la classe del capitano. Trovate ulteriori informazioni sul sito www.libriperilsuccesso.com se volete un video corso fatto da me sul linguaggio del corpo basta che vi iscrivete alla newsletter e potrete vederlo liberamente.
Quasi tutti confondiamo la leadership con il carisma. Il motivo è semplice: la leadership non la vedi, il carisma sì. È quella cosa che senti quando qualcuno entra in una stanza e l’aria cambia. Hollywood ci ha costruito sopra decine di film. Il coach entra nello spogliatoio all’intervallo, la squadra è sotto di qualche punto, fa il discorso della vita. Tutti si rialzano, escono, vincono. Applausi, titoli di coda. Il problema è che non funziona così.
Il carisma ti fa sembrare un leader. E queste due cose spesso sono in conflitto diretto. Perché questi capitani che vedrete oggi, nella maggior parte dei casi, non li riconosci quando li hai davanti. Li riconosci dopo. Quando se ne vanno. Quando la squadra inizia a perdere e non capisci perché, quando il clima nel gruppo cambia e non sai spiegartelo, quando realizzi che manca qualcosa — e quel qualcosa era una persona.
Chi ha carisma lo senti quando entra nella stanza. Il leader lo percepisci quando esce.
Caparbietà, e la concentrazione estrema durante la gara
Andiamo a vedere queste sette caratteristiche usando alcune delle storie dei capitani che le incarnano meglio. L’obiettivo è imparare a riconoscere nella propria squadra, nel proprio team, nella propria organizzazione, un leader che oggi magari non ti sei accorto di avere o di essere.
La prima caratteristica è la caparbietà, e la concentrazione estrema durante la gara. Per capire cosa significa davvero, Walker racconta una storia che non è adatta ai deboli di stomaco.
Siamo in Francia, novembre 1986. Gli All Blacks della Nuova Zelanda stanno per iniziare quello che diventerà uno dei cicli di dominio più lunghi della storia del rugby. Il capitano si chiama Buck Shelford. Maori, corporatura da armadio, tatuaggi tradizionali sul viso. Una bestia.
I francesi quella sera hanno una strategia: fare a pezzi il capitano avversario.
Primo tempo. Durante una mischia un francese sbatte la testa contro quella di Shelford a piena velocità. Shelford cade. Resta a terra due minuti. Un compagno gli si avvicina e gli dice: “Non ci sono più sostituti in panchina. Devi restare in campo.” Shelford annuisce. Si rialza. Riprende a giocare.
Poco dopo: un altra botta, tre denti rotti. Li sputa sul prato. Continua.
Poi arriva il momento che è entrato nella leggenda del rugby mondiale. Un giocatore francese gli tira un calcio nell’inguine. I tacchetti gli strappano lo scroto lasciando un testicolo esposto. Il sangue scorre sulla gamba e mezzo coglione rimane attaccato ai tacchetti dell’avversario. Brutta roba. Un compagno lo vede e rimane paralizzato. Shelford guarda giù, chiama il medico a bordo campo e gli dice di ricucirlo. E torna a giocare. A me viene un brivido solo a pensarlo.
Gli All Blacks perdono quella partita. È l’ultima che perderanno per tre anni. Sotto la guida di Shelford non perdono più. Quando viene escluso dalla squadra per ragioni di politica interna, il declino arriva quasi immediatamente. Walker lo dimostra con i dati: la sovrapposizione tra la presenza di Shelford come capitano e il periodo di dominio degli All Blacks è quasi perfetta. Arriva lui, inizia il dominio. Va via lui, finisce il dominio.
Lo sforzo è contagioso. Una delle leggi più sconcertanti della natura umana è che di fronte a un compito le persone si impegnano molto più duramente da sole piuttosto che in gruppo, è il fenomeno della pigrizia sociale, ti adatti all’ambiente. Se tu entri motivato in un contesto dove nessuno fa un cazzo è probabile che qualche mese dopo ti adatti a quel ritmo anche tu.
Fecero un esperimento con una corda: chiesero alle persone di tirare prima da soli, poi in gruppo, e si misurò la forza applicata. In gruppo, ogni persona tirava al settanta percento rispetto a quando era sola. Il cervello sa che c’è qualcun altro che sta tirando, e rallenta di conseguenza. È automatico. È umano. Tuttavia quando vedi qualcuno che dà il cento percento in modo inequivocabile, nel tuo gruppo, il tuo cervello non riesce a giustificare di dare meno. Se un tuo compagno con tre denti rotti, la testa spaccata, sangue ovunque e un testicolo che penzola, si alza e gioca dando tutto è impensabile che tu non faccia lo stesso. L’unico antidoto in un gruppo che ha perso stimoli è avere qualcuno che dà visibilmente il cento percento.
Gioco aggressivo ai limiti delle regole
La seconda caratteristica dei capitani del gruppo uno è quella che mette più a disagio. Il gioco aggressivo ai limiti delle regole. Stiamo rompendo un’idea che abbiamo tutti interiorizzato — che un buon leader debba essere un buon esempio di correttezza, che vinca nel modo giusto, il famoso fair play.
Walker invece ci dice: fair play un cazzo. I capitani del gruppo uno giocano al limite delle regole. Non le infrangono ma camminano con un piede sul loro confine. Lo fanno in modo calcolato, nel momento giusto, con un obiettivo preciso. E appena quell’obiettivo è raggiunto, tornano alla normalità. Non sono persone aggressive, hanno però un gioco aggressivo.
Siamo ad Atlanta, 1996. Olimpiadi estive. La nazionale cubana di pallavolo femminile è nel mezzo di un decennio di dominio assoluto. Io stesso se penso alla pallavolo, non conoscendo molto questo sport, penso subito alla nazionale cubana femminile. Da sempre. Era una squadra emblematica, iconica, leggendaria. Ricordo i videogiochi nei bar dove sceglievamo sempre questa squadra.
Ma in quel momento le cose non andavano bene. Le giocatrici erano stanche, avevano perso qualche match nel girone, il morale è sotto i piedi. In semifinale devono affrontare il Brasile — la squadra che tutti considerano tecnicamente superiore.
La capitana cubana si chiama Mireya Luis. Alta un metro e settantadue in un ruolo dove le avversarie superano spesso il metro e ottanta. Mireya aveva un salto verticale sovrannaturale, un elevazione che andava oltre i limiti fisici, sfidava la gravità, andatevi a vedere qualche video è un qualcosa di pazzesco.
Prima della partita, convoca le compagne. Quello che dice, nel contesto dello sport olimpico, è qualcosa di abbastanza folle. Nello sport comportarsi in un certo modo è una specie di tradizione, la parola stessa essere sportivo significa avere un codice d’onore, morale, che ti porta ad agire seguendo una serie di principi.
Mireya Luis dice alle sue compagne che non possono battere il Brasile giocando normalmente. Quindi non giocheranno normalmente. La strategia è questa: appena entrano in campo, Mireya chiede loro di insultare le brasiliane. Le peggiori cose che una donna possa dire a un’altra donna. Senza sosta, dall’inizio alla fine.
La partita inizia e le cubane mettono in atto questa strategia. Le brasiliane vanno in crisi. Protestano con l’arbitro. Prendono un cartellino giallo. Mireya Luis aveva calcolato tutto: entrare nella loro testa , innervosirle, provocarle. Al quinto set sbagliano colpi che in condizioni normali non sbaglierebbero mai. Sono arrabbiate, distratte, spaesate. Cuba vince.
Nel tunnel dopo la partita esplode una rissa. Devono chiamare la polizia di Atlanta per separarle. Paradossalmente la persona che tenta di fermare la rissa è proprio quella che la ha innescata, Mireya Luis.
Walker la va a trovare a L’Avana anni dopo e le chiede come si sente riguardo a quella notte. Lei non si scusa. Dice: “È uno strumento. Come un’arma che tiri fuori quando non hai altro. Non lo fai per odio — lo fai per vincere.” Un interruttore si accende in gara per il bene del team. Si spegne dopo.
I capitani del gruppo uno tutto quello che fanno, lo fanno per la squadra. La differenza tra un atto di leadership e un atto di ego è esattamente questa — per chi lo fai.
Disponibilità di svolgere compiti ingrati nell’ombra
Terza caratteristica, disponibilità di svolgere compiti ingrati nell’ombra. Potremmo anche chiamarla l’abilità di portare le borracce.
Siamo a metà anni Novanta. Didier Deschamps è il capitano della Juventus e della nazionale francese — due delle squadre più forti del decennio. Ma se guardi Deschamps in campo non capisci cosa ci fa lì. Non segna. Non dribbla. I giornali non parlano mai di lui. I tifosi cantano e osannano altri giocatori. Difficile trovare un ragazzino con il suo poster in stanza.
Un giorno Eric Cantona — uno dei giocatori più carismatici e arroganti della storia del calcio — quando in un’intervista gli chiedono cosa pensa di Deschamps lo liquida con poche parole: uno che porta l’acqua.
Uno che fa il lavoro di fatica mentre le stelle si prendono la gloria. Un servo, sostanzialmente. Una parola importante nella leadership, un leader serve la sua squadra.
Deschamps legge l’intervista. E risponde che Cantona ha ragione.
Lo dice sul serio. Spiega che il suo ruolo è esattamente quello — fare le cose che nessuno vuole fare, in modo che gli altri possano fare le cose che tutti vogliono vedere. Accumula la fiducia assoluta di tutti i suoi compagni.
Walker lo intervista e Deschamps dice una frase che è la sintesi migliore dell’intero libro: “Sapevo che non potevo fare la differenza con una singola giocata. Ma nel lungo periodo, attraverso centinaia di piccoli atti di servizio, sono riuscito a diventare indispensabile.”
Indispensabile. Non famoso.
Walker scopre che quasi tutti i capitani del gruppo uno occupavano posizioni di servizio sul campo. Lo facevano deliberatamente — perché abbassarsi rispetto al gruppo è il modo più efficace per guadagnare l’autorità morale.
Se per anni hai dimostrato che non cerchi la gloria personale, quando apri bocca in uno spogliatoio o in una sala riunioni tutti si fermano ad ascoltarti. Sanno che quello che stai per dire non è per te. E per loro.
La Francia con Deschamps capitano vince i Mondiali del 1998 e gli Europei del 2000. Trent’anni dopo, Deschamps è l’allenatore della nazionale francese.
Nella sua prima intervista da allenatore, un giornalista gli chiede qual è la prima qualità che cerca in un giocatore. Lui risponde senza esitare: “Qualcuno disposto a portare l’acqua.”
Comunicazione discreta di profilo basso
La quarta caratteristica riguarda la comunicazione, infatti i capitani del gruppo uno parlano in modo pragmatico e democratico, ma soprattutto hanno una comunicazione discreta di profilo basso.
I New York Yankees, tra il 1949 e il 1953 avviano dominio più lungo nella storia del baseball americano. Tutti abbiamo avuto un cappellino con la N e la Y di questa squadra. Il capitano di quel periodo è un tale Yogi Berra.
Yogi è famoso per le sue frasi. Se lo cercate su google la prima cosa che salta fuori oltre la sua faccia che sembra quella di uno zio che si è trasferito in Germania, sono le sue frasi, i suoi aforismi “È tardi finché non è tardi.” “Quando arrivi a un bivio, prendilo.” “Il futuro non è più quello di una volta.” Le frasi che dici quando non sai che cazzo dire.
Walker vuole capire come un uomo che i compagni descrivono apertamente come inarticolato e goffo riesca a guidare una delle squadre più vincenti della storia. Sembra la mascotte non il capitano. Inizia a guardare le riprese d’archivio, gli allenamenti, le partite. Lo studia a fondo. E capisce.
Berra non sta mai fermo. Prima della partita, durante il riscaldamento, negli spogliatoi — è sempre in movimento, sempre a parlare con qualcuno. Uno per uno. Un minuto con il lanciatore, due minuti con il terza base, una parola al nuovo arrivato che è nervoso. Ascolta più di quanto parla.
Un personaggio che manteneva il suo profilo basso, pragmatico e democratico: parla con le persone, non alle persone. Risolveva i problemi dei suoi compagni in privato. Gli Yankees di quel periodo erano famosi per l’armonia interna. Non perché fossero tutti amici — ma perché avevano qualcuno che circolava tra di loro costantemente e risolveva le cose prima che diventassero problemi.
Quando Berra finì la sua carriera da giocatore, i giornalisti notarono qualcosa: nessuno lo aveva mai considerato esplicitamente il leader degli Yankees. Lo avevano tutti dato per scontato, come l’aria. Non ci pensi finché non manca.
Motivare gli altri con gesti appassionati
È una convinzione erronea che per comunicare qualcosa debbano essere coinvolte sempre e solo le parole, i capitani del gruppo uno sapevano motivare gli altri con gesti appassionati, questa è la quinta caratteristica. Il miglior modo di trasmettere un messaggio è con le azioni.
Il Barcellona tra il 2008 e il 2013 è probabilmente la squadra di calcio più forte della storia moderna. Messi. Xavi. Iniesta. Busquet. Dani Alves, Piquet. Un catalogo di fenomeni che ha ridefinito il gioco del calcio. Ha creato uno stile che poi è stato trasportato alla nazionale spagnola che vinse il mondiale. Era una squadra di stelle e di campioni, e sapete chi era il capitano? Nessuno dei nomi citati sopra, Il capitano è Carles Puyol.
Difensore centrale. Capelli lunghissimi sempre in faccia, aspetto un po’ selvatico, gioco tutt’altro che elegante.
Il modo in cui diventa capitano è eclatante, la squadra è tenuta a votare una persona. I giocatori del Barcellona votano. Il risultato è unanime. Tutti i voti sono per Puyol. Tranne uno— quello di Puyol, che non ha ritenuto appropriato votare per se stesso. Già questo ti dice tutto sul tipo di persona.
La storia che Walker usa per spiegare la sua capacità di motivare con i gesti è questa. Il Barcellona sta giocando contro una squadra nettamente inferiore. Stanno stra vincendo. Mancano pochi minuti alla fine. I giocatori in campo già pensando alla doccia. E Puyol corre ancora come un forsennato. Continua a marcare, continua a urlare indicazioni, continua a trattare quella partita come se fosse la più importante della sua vita.
I compagni lo guardano. Inizialmente ridono — un mix di ammirazione e sconcerto quando vedi qualcuno fare una cosa che tu non faresti mai. Poi smettono di ridere. E riprendono a correre. Un pò come l’esempio del capitano degli All Blacks, la caparbietà è giocare con un testicolo penzolante, mentre la comunicazione attraverso i gesti è correre anche quando potresti camminare.
Neurologicamente è impossibile rallentare quando hai di fronte qualcuno che chiaramente non rallenterà mai. I neuroni specchio ci sincronizzano automaticamente verso lo stesso livello di intensità di chi abbiamo davanti.
Puyol è anche quella persona che una volta dopo un gol del Barcellona quando due giocatori abbozzarono un balletto ridicolo per esultare andò a fermarli nel rispetto dell’avversario, e di queste storie ne trovate a bizzeffe, andate a cercarlo vedrete come le sue gesta, le sue azioni dicano più di qualunque parola.
Il Barcellona di quel periodo vince quattordici trofei in cinque anni. Quando Puyol lascia, il ciclo finisce. I giocatori sono quasi gli stessi. Ma quella presenza costante che diceva ogni giorno, senza parole, che gli standard non si abbassano mai — non c’è più. E i risultati calano.
Forti convinzioni e il coraggio di essere diversi
Tutti i capitani del gruppo uno, a un certo punto della loro carriera, sono andati contro la dirigenza. Contro l’allenatore, contro la federazione, contro i proprietari della squadra. Avevano forti convinzioni e il coraggio di essere diversi, è la sesta caratteristica, soprattutto questo coraggio lo tiravano fuori nei momenti in cui conveniva stare zitti. È gente che non parla tanto, ma parla quando serve.
Siamo Montreal, in Canada, marzo 1955. Il presidente della NHL la lega nazionale di hochey annuncia la sospensione di un giocatore, Maurice “The Rocket” Richard per il resto della stagione e per tutti i playoff. Richard ha aggredito un guardalinee durante una partita. Cosa normale, quasi ogni partita di Hockey finisce a botte. È la prima volta nella storia però che un giocatore viene punito in questo modo a stagione in corso. Molti pensano che la punizione sia sproporzionata, che sia una questione politica — un modo per l’establishment anglofono di dare una lezione al simbolo della resistenza francofona del Quebec. Ricordatevi che siamo in Canada e tra anglofoni e francofoni non scorre buon sangue. La città esplode. Letteralmente.
La sera stessa, durante una partita, il presidente della NHL si presenta sugli spalti. I tifosi lo riconoscono e iniziano a lanciare oggetti. Qualcuno lancia una bomba fumogena. La partita viene sospesa, lo stadio evacuato. In strada: vetrine rotte, macchine ribaltate, negozi saccheggiati. Ci sono feriti. La polizia impiega ore a ristabilire l’ordine. Diventa nota come la Richard Riot — uno dei più grandi disordini sportivi della storia nordamericana. Riot vuol dire rivolta.
Il giorno dopo, Richard va alla radio. Parla in francese — la lingua della sua gente. Chiede ai tifosi di calmarsi. Dice che la decisione è ingiusta. Dice che soffre come loro. E poi dice che combatterà in modo diverso — che tornerà, che cambierà, che vincerà, e che lo farà nel modo giusto.
Quello che Walker trova affascinante non è la rivolta. È quello che succede dopo.
Richard torna la stagione successiva trasformato. Per anni era stato uno dei giocatori più penalizzati della NHL — un uomo con un temperamento che esplodeva regolarmente. Dopo il 1955, i suoi minuti di penalità crollano. Inizia a scegliere le battaglie giuste. Non perde la ferocia — impara a dirigerla dove serve.
I Montreal Canadiens vincono tutto tra il 1956 e il 1960. Il dominio che li porta nella lista del gruppo uno di Walker coincide esattamente con questa versione comportamentale e trasformata del capitano Richard.
Essere diversi non significa essere ribelli. Non significa fare casino per il gusto di farlo. Richard non si trasforma in un agnellino — resta feroce, resta convinto, resta uno che va a sbattere contro il muro quando serve. Ma impara a scegliere quale muro vale la pena abbattere. E questo richiede un tipo di coraggio che pochissime persone hanno davvero — quello di guardare dentro, vedere cosa non funziona, e cambiarlo. Senza che nessuno te lo chieda. Senza aspettare che la situazione ti costringa. Richard lo fa da solo, in silenzio, e lo fa perché sa che il team viene prima del suo temperamento. Questo è il coraggio di essere diversi nella sua forma più genuina. Senza applausi, senza che nessuno se ne accorga.
Ferreo controllo emozionale
La settima e ultima caratteristica di questi capitani è il ferreo controllo emozionale, hanno una specie di interruttore che si accende e si spegne in base alle situazioni. Rimaniamo nel mondo dell’Hockey sul ghiaccio, Nel 1980 la nazionale sovietica di hockey perde contro la selezione americana fatta per di più da un gruppo di universitari dilettanti e capelloni. Perdono alle Olimpiadi, davanti al mondo intero. In piena guerra fredda. È la sconfitta più umiliante della loro storia. La chiamano il Miracle on Ice — miracolo per gli americani, catastrofe per i sovietici.
Sul volo di ritorno verso Mosca, il veterano Valeri Vasiliev un difensore di grande esperienza, era affranto, deluso, ma dopo un pò decise di smettere di piangersi addosso, si alza e va nella cabina di pilotaggio, si siede e chiacchiera un pò coi piloti. La porta rimane aperta. A un certo punto l’allenatore della squadra comincia un discorso molto spinoso, critica i suoi giocatori per la sconfitta, da colpe ai veterani e sputa veleno su quegli uomini che stavano tornando in patria da perdenti.
Valeri Vasiliev — il capitano — lo sente. Si alza. Accende l’interruttore emozionale per difendere i proprio compagni.Va dall’allenatore. Lo prende per il collo e gli dice che se non ritira quello che ha appena detto, lo butta fuori dall’aereo in volo.
Vasiliev era un ragazzo cresciuto in strada. Padre ucciso a colpi di arma da fuoco durante un litigio prima che nascesse. Un tipo tosto. Appassionato di alcol e sigarette, pare che fosse in grado di piegare i chiodi con le mani e attraversare pareti di legno coi pugni. Un uomo di classe ecco. Una volta durante una partita disputata contro la Cecoslovacchia sente un dolore al petto e un nodo alla gola, non capisce cosa succeda, dopo un momento di scompiglio torna in campo e finisce di giocare. In ospedale qualche ora dopo gli comunicano che ha avuto un infarto. Questo era Vasiliev, a Cormano lo farebbe sindaco. Dopo che quasi strangola il suo allenatore i compagni riescono a staccarlo e trascinarlo in fondo all’aereo. Qualcuno comincia a pensare alle conseguenze. Sfidare il regime e attaccare l’autorità da quelle parti non era proprio ben visto. Qualche compagno pensa addirittura che lo spediscano in siberia in qualche gulag appena atterrati.
Quello che succede invece è diverso. L’allenatore al ritorno a Mosca ristruttura la squadra, cambia i veterani con dei giovani, ma Vasiliev rimane e viene eletto capitano. Con lui come leader la squadra diventa dura e compatta e nel corso delle 4 stagioni successive raggiunsero un 96% di Vittore. Il ciclo finisce quando Vasiliev viene allontanato dalla squadra per un altra vicenda. Il partito comunista nel 1983 chiese lui di spiare la squadra e comunicare quello che succedeva e si dicevano nello spogliatoio, lui rifiuta, e per non farsi mancare nulla tira un pugno in faccia al funzionario del partito e se ne va.
Ecco il paradosso. Un uomo che strangola il suo allenatore in aereo, prende a pugni un funzionario del partito è lo stesso che in spogliatoio non alza mai la voce. I capitani del gruppo uno hanno un totale controllo emozionale, si accendono e si spengono in base alla necessità della squadra.
Conclusione
Mi sono fatto una domanda, ma questi capitani devono avere tutti e sette questi tratti o ne basta uno?
La risposta è tutti e sette. Walker è chiaro su questo. È un profilo completo. Ogni capitano del gruppo uno aveva tutte queste caratteristiche, in misura e stile diversi, ma le aveva tutte.
Se prendete queste sette caratteristiche e descrivete una persona — quindi uno che non fa discorsi motivazionali, gioca al limite delle regole, a volte è antipatica, va contro il management, porta le borracce degli altri a volte si scalda e ti appende a un muro poi torna quasi immediatamente a comportarsi in modo normale— quella persona a un colloquio di lavoro non viene assunta.
Chi gestisce le risorse umane vede qualcuno di scomodo, qualcuno che non corrisponde all’immagine del leader che tutti si aspettano, e la mette da parte. Eppure è esattamente quella persona che, dentro un team, vale più di chiunque altro.
Stiamo scegliendo i leader sbagliati. Da decenni, in modo sistematico. Scegliamo quelli che sembrano leader — carismatici, eloquenti, visibili, bravi a fare bella figura in una sala riunioni. E ignoriamo quelli che sono leader — testardi, silenziosi, scomodi, disposti a fare il lavoro ingrato senza che nessuno lo sappia.
Il carisma lo vedi subito. La leadership la vedi dopo. Spesso molto dopo. A volte solo quando non c’è più.
E se siete voi quella persona — se riconoscete in voi queste sette caratteristiche o se li riconoscete nelle persone che sono nei vostri team— sappiate una cosa: il fatto che nessuno ve lo riconosca non significa che non lo siate.
Significa che siete il capitano che ogni squadra vorrebbe. Che fate il vostro lavoro in modo che gli altri possano fare meglio il loro, questa è la definizione che preferisco di Leadership.
Grazie